Télétravail : comment l’accompagner dans son organisation ?

Le droit du travail à l'heure numérique

Télétravail : comment l’accompagner dans son organisation ?

Télétravail : comment ne pas reproduire les erreurs déjà commises ?

Alors que le télétravail répond à la fois à des impératifs économiques, écologiques et sociales… comment surmonter ce défi culturel et organisationnel dans les organisations tricolores ?

Une contre expérience pendant le confinement

Le télétravail que nous avons expérimenté pendant le confinement a été imposé par l’urgence dans beaucoup d’entreprises. Ces dernières n’ont pas eu le temps de mener une réflexion préalable, sur l’organisation du travail à distance, pourtant essentielle. Sans expérience et sans règles spécifiques, les salariés concernés ont surcompensé leur absence physique en multipliant les messages pour prouver qu’ils travaillaient bien à distance. Quant aux managers, trop bien formés au micro-management, ils ont multiplié les visioconférences pour s’assurer de l’avancement du travail. Dès lors il ne faut pas s’étonner si les cadres français ne sont que 16% à vouloir travailler tous les jours à distance, marquant ainsi la différence avec leurs homologues européens contre 23 % en Allemagne et 36% en Espagne.  

Passer du télétravail imposé au télétravail concerté

Si la crise a effectivement bouleversé certains préjugés comme la productivité des salariés à distance, la pérennité d’organisations qui recourent massivement au télétravail nécessite d’aller beaucoup loin. Le cadre actuel n’est pas adapté, ni aux besoins des salariés, ni aux besoins des entreprises. Continuité des activités, maintien d’une vie collective, entretien du sentiment d’appartenance à l’entreprise, besoins spécifiques des salariés, formation des managers… sans même considérer les outils qu’il faut fournir aux salariés, c’est tout un équilibre qu’il faut ré-inventer. Face à la crise, certains syndicats souhaitent d’ailleurs une remise à plat des règles. En effet, les principes qui encadrent la matière n’ont pas été mis à jour depuis des lustres : l’accord national interprofessionnel (ANI) qui régit la matière remonte au 19 juillet 2005. A l’échelle du droit, 15 années peuvent apparaître faibles mais c’est énorme si on considère l’évolution des usages. Malgré ce constat, ce travail de mise à jour est pourtant loin de faire l’unanimité parmi les syndicats qui se sont retrouvés le 22 septembre pour une “ultime” réunion autour d’un “diagnostic partagé” sur le télétravail.

Dépasser le modèle des usines

Le télétravail reste « contre-culturel » car notre droit du travail a été conçu pour encadrer le travail des usines où tous les salariés sont présents dans un même espace avec des horaires identiques pour tous. Cette organisation n’existe plus depuis longtemps et il est temps de le reconnaître. Les ordinateurs, Internet et plus récemment les smartphones, ont fait exploser les frontières de l’espace de travail. Désormais, on peut travailler partout et à son propre rythme, et de plus en plus d’actifs le font grâce à leurs propres outils de mobilité. Certains objectent que ce modèle est injuste, car certains professionnels (comme dans les services à la personne) ne pourraient pas profiter directement du télétravail. Ils oublient pourtant, que les salariés qui doivent effectivement se rendre physiquement au travail seraient les premiers bénéficiaires d’une décongestion des transports (alors qu’ils sont aussi ceux qui habitent le plus loin de leur travail).

Casser les idées reçues 

En France, le télétravail est victime de beaucoup de préjugés et de clichés, aussi bien auprès des salariés que des managers. Le travail à distance isolerait les salariés, démotiverait les équipes et casserait la productivité. D’autres personnes réticentes au télétravail considèrent également que l’aspect social de leur métier serait menacé, tout comme l’aspect collectif amenuisant le sentiment d’appartenance et la collaboration. La réalité est évidemment beaucoup plus nuancée. La période du déconfinement a mobilisé, sans délai et avec un sentiment de sidération couplé d’une fuite en avant technologique, une partie des salariés des secteurs privés et publics à réaliser leur activité professionnelle dans des modalités de télétravail. Pour autant, force est de constater que le “télétravail confiné” ne ressemblait en rien à du télétravail classique en raison de l’absence de cadre, d’anticipation sur les modalités de faire travail et de moyens adéquats. 

Le télétravail ne s’improvise pas  

Contrairement à ce que certains peuvent penser, le télétravail conduit une majorité de salariés à travailler davantage. L’auto-responsabilisation est souvent plus forte, engageant les individus dans des formes de surinvestissement au travail. L’équipement en dispositifs nomades, qui rend possible des activités à distance sans délai, joue en effet un rôle “d’affordance”, appelant, par son design lui-même et la culture de l’immédiateté qu’il provoque, à rester connecté et joignable. 

Ainsi, selon une étude de Malakoff Humanis réalisée pendant le confinement, 45% des télétravailleurs déconnectent difficilement de la sphère de travail et 39% peinent à articuler temps de vie professionnelle et personnelle. L’un des risques du télétravail non anticipé est celui de la charge mentale des salariés. Si les modalités d’installation de son travail à son domicile n’est pas pensé, prescrit, et construit par l’organisation, tout pèse sur les épaules du salarié. C’est au coeur de sa propre subjectivité qu’il doit ainsi faire des choix : articulation des temps de vie (professionnel, familial, domestique), priorisation des tâches, agencement d’un espace de travail, etc. Pour assurer sa pérennité dans le temps, il est donc impératif de changer radicalement les méthodes de management avec moins de logique hiérarchique, plus d’autonomie et de nouveaux espaces d’échanges informels.

Une maîtrise du numérique qui fait parfois défaut 

L’acculturation numérique peut expliquer certains freins à la mise en place du télétravail dans certaines organisation. Si toute activité ne peut être “télétravaillable”, une partie des fonctions peuvent l’être ou le devenir. Une formation aux outils digitaux, identifiés comme étant constructifs et en lien avec le sens de l’activité, est de mise. La fuite en avant technologique apparaît également chargée en risques : il ne s’agit pas de superposer tous les outils innovants les uns sur les autres, mais de penser le sens d’une activité de travail, individuelle et collective, à la faveur de l’usage de dispositifs adéquats. 

Les enjeux liés à la gestion du travail à distance sont bien plus larges pour les collaborateurs que la fourniture d’un ordinateur. Une partie des réticences à la mise en place du télétravail s’explique par l’idéologie diffuse du présentéisme au sein des entreprises. La relation de confiance est largement de mise. Pour autant, si le caractère visible de la présence des salariés peut être rassurant pour le management et les directions d’entreprise, il n’explique pas le niveau de résultats et d’investissement au travail. En effet, “un collaborateur qui ne travaille pas ou pas assez est aujourd’hui assez vite démasqué” (Levillain-Desmarchelier). À cette crise de la confiance, certains salariés en télétravail pendant le confinement y ont répondu par des stratégies de compensation pour “prouver” qu’ils travaillent réellement et assurer une présence à distance hyperconnectée. 

Ce que l’épreuve du covid a révélé

Il est important de tenir compte des conséquences du télétravail confiné en termes de vécu subjectif, d’efficacité et de protection de la santé des travailleurs. Avant toute chose, soulignons l’aspect résolument protecteur du télétravail face à la Covid-19, et qui répond à une obligation de protection du salarié pesant sur l’employeur.

Cette épreuve de télétravail contraint a mis en évidence que, malgré les réticences culturelles, cette modalité de travail hors les murs de l’entreprise s’est imposé pendant le confinement. Le télétravail imposé, étendu et soudain, a mobilisé les groupes de travail à renouveler leurs pratiques de communication et de coordination à distance (newsletters, moments conviviaux en visioconférence, groupes de messagerie instantanée, etc.). Il a permis de montrer aux plus septiques que les entreprises peuvent continuer à fonctionner même si le présentiel n’est plus exclusif. De plus, une efficience plus grande des travailleurs par rapport au présentiel a été souvent observé.

Le télétravail confiné, bien souvent assuré dans des modalités dégradées, a toutefois présenté divers écueils : défaillance de connexion et d’outils, isolement et solitude, lassitude, surcharge de travail, intensification des relations hiérarchiques délétères, etc. Des risques psychosociaux ont pu émerger, et ce, au coeur du domicile privé et dans la bulle d’intimité des travailleurs. Enfin, soulignons qu’un sentiment d’injustice a été ressenti entre ceux qui pouvaient télétravailler et ceux qui ne le pouvaient pas. Des études ont pu montrer que les inégalités sociales et salariales se sont retrouvées dans les modalités de travail pendant le confinement. L’étude “Faire face au Covid-19” relève ainsi que : début mai, seulement 15 % des salariés gagnant moins de 1 400 euros net ont pu travailler à la maison, contre 48 % de ceux dont les salaires sont supérieurs à la médiane des salaires en France.

Accompagner les entreprises à soigner le télétravail et les télétravailleurs

Pour beaucoup de salariés, le confinement a été vécu comme une temporalité en suspens et au cours de laquelle ils ont développé de nouveaux arts de faire travail dans la continuité de leur activité en télétravail. Ils ont expérimenté un parcours d’essais / erreurs avec les moyens du bord pour mener à bien leur travail dans un cadre très contraint et avec souvent des enfants à occuper en parallèle. 

À l’avenir, il apparaît fondamental d’assurer un accompagnement des organisations, des collectifs et des individus pour la mise en place d’un télétravail qui non seulement assure un niveau de performance économique, mais surtout qui veille au bien être des individus. Tout ne doit pas reposer sur l’auto-responsabilisation des salariés dans leur activité professionnelle en télétravail.

Pour combler le retard, il faut interroger toute l’organisation quitte à remettre à plat certains dogmes des entreprises qui ont empêché de tirer les leçons du confinement. Concrètement, la réalisation d’un état des lieux des pratiques dans l’entreprise, la négociation d’un accord collectif avec les organisations syndicales, la mise en place d’un suivi individuel et collectif des télétravailleurs, et de ceux qui les managent, sont autant de mesures et de garanties de l’acceptation du dispositif par l’ensemble du corps social, et ce sur le long terme. Alors que l’accélération de la transformation digitale n’est plus à démontrer dans un contexte d’internationalisation des équipes, mais aussi plus que jamais de distanciation sociale en pleine crise sanitaire, le management à distance est désormais une compétence essentielle à la bonne marche de toute entreprise.

Après avoir tiré les enseignements de la période du télétravail confiné, les entreprises doivent prendre le temps de la réflexion pour négocier en fonction de leurs spécificités des accords simples, souples et sécurisés. Mieux travailler à distance avec de nouvelles méthodes n’est plus une option, c’est le challenge du XXIe siècle et il commence dès maintenant.

Avocat au barreau de Paris et Docteur en droit du travail, Maître Yann-Maël LARHER met ses compétences au service de ses clients dans les domaines du Droit du travail et social, de la liberté d’expression en ligne et du Droit des nouvelles technologies, de l’informatique et de la communication. Il a publié « Le droit du travail à l’heure du numérique » (2021) aux éditions Nuvis. 

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